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24/03/2010

Comment easyJet survole la crise...

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Savez-vous comment on devient millionnaire ? Eh bien on commence milliardaire et on achète une compagnie aérienne. C'est une des blagues préférées de Richard Branson, le facétieux fondateur de la galaxie Virgin. C'est un fait, jusqu'à une époque récente, le transport aérien, pénalisé par des coûts d'exploitation démesurés, n'a pas fait la fortune de grand monde. Après avoir perdu pas mal d'argent dans la compagnie US Airways, le plus célèbre financier du monde, Warren Buffett, en avait déduit que, si un capitaliste s'était trouvé à Kitty Hawk le 17 décembre 1903, il aurait rendu un fier service aux futurs investisseurs en abattant en vol le premier avion des frères Wright…

 

Les choses évoluent néanmoins et, si la libéralisation du secteur a fait en trente ans de nombreuses victimes, elle a donné naissance à des acteurs puissants. Ils se répartissent en deux catégories. D'une part les champions restructurés, qui se sont aménagés à coup d'acquisitions de beaux territoires symbolisés par leurs aéroports nourriciers appelés hubs. Il en reste trois en Europe : Air France-KLM, Lufthansa et British Airways. Et, d'autre part, de nouveaux entrants, jouant un autre jeu, celui de la spécialisation, de la standardisation et des petits prix.

 

Duel désormais classique entre les opérateurs historiques et de jeunes loups qui ne respectent pas les règles anciennes.

 

En Europe, deux acteurs dominent très largement : l'irlandais RyanAir et le britannique easyJet. Et, surprise, à la faveur de la crise financière, particulièrement ravageuse pour le transport aérien, ces deux-là remportent haut la main le test de résistance, alors qu'on les donnait pour plus fragiles. EasyJet transporte désormais plus de voyageurs que sa compatriote British Airways, tandis que RyanAir devrait dépasser cette année le trafic d'Air France-KLM.

 

Bien sûr, avec chacune près de 3 milliards d'euros de chiffre d'affaires annuel, elles sont encore sept fois plus petites qu'Air France-KLM ou Lufthansa. Mais elles ont fait la démonstration de la pertinence et de la solidité de leur modèle.

 

D'où l'inquiétude qui submerge les dirigeants et les personnels des compagnies historiques. Entre le développement du TGV et celui des low cost, ils voient s'effondrer une partie non négligeable de leur activité « court courrier », c'est-à-dire l'Europe. Aux Etats-Unis, marché plus mature puisque les compagnies low cost existent depuis presque quarante ans, ces dernières détiennent 50 % du trafic domestique passagers. En Europe, on en est à 35 % (et à moins de 20 % en France), ce qui montre la marge de progression.

 

Grèves en série, plans d'économies drastiques, attaques en justice ont émaillé ces dernières semaines. Mais il ne sera pas facile de les déloger et encore moins de copier un fonctionnement qui ne se limite pas à la suppression des plateaux repas à bord.

 

Prenons le cas d'easyJet, fondé en 1995 par un créateur génial, le Britannique d'origine chypriote Stelios Haji-Ionnanou. Fils d'un riche armateur, il avait déjà revendu une première société (de bateaux) avant de fonder easyJet à l'âge de vingt-huit ans. C'est lui qui en a jeté les bases avant de partir fonder d'autres sociétés (18 au total) au seuil des années 2000. Il conserve encore 16 % du capital.

 

Le concept s'inspire largement de la compagnie américaine SouthWest Airlines et s'appuie sur trois fondamentaux : le positionnement, le volume et les coûts.

 

Un positionnement pointu. Dès le départ, la société a fait le choix de ne desservir que les destinations courtes, moins de quatre heures de vol, et donc l'Europe. Et, plutôt que de tout concentrer sur une grande plate-forme aéroportuaire où sont basés avions et personnels, easyJet, comme tous ses congénères, ne vend que des vols « secs », d'une ville à l'autre, sans correspondance.

 

C'est ce choix qui détermine le succès et duquel découlent toutes les autres sources d'économies. Le principe est de partir d'une base, une vingtaine en Europe, et de desservir les destinations annexes sous forme d'aller-retour. Résultat, toutes les routes se ressemblent, même temps de trajet (une heure vingt en moyenne), même besoins, et donc elles peuvent être standardisées, théorème de base du low cost. EasyJet a signé en 2002 un contrat d'approvisionnement auprès d'Airbus. Il est maintenant l'un des plus gros acheteurs d'A320. Il en aura bientôt près de 200, après avoir revendu ses vieux Boeing. Un seul appareil signifie une seule formation pour les pilotes et le personnel, qui peuvent changer facilement de route, et une maintenance facilitée. Des avions récents consomment moins de carburant, premier poste de coûts (33 % pour easyJet). Enfin, le choix du vol sans correspondance permet d'optimiser les embarquements et débarquements, ce qui fait gagner une rotation dans la journée, soit 30 % de passagers en plus.

 

L'obsession du volume. Le transport aérien est une industrie dont les coûts fixes sont très élevés et souvent incontrôlables. Carburant et personnels représentent plus de la moitié des dépenses. Résultat, un avion à moitié vide perd de l'argent. D'où l'obsession du remplissage des appareils. Et, pour cela, l'arme absolue est celle du prix. Un prix bas crée la demande et élargit le marché. La religion ici est celle du « yield management », qui permet d'ajuster le prix à la demande et donc au remplissage de l'avion. Plus on réserve à l'avance, moins c'est cher. De plus, la standardisation permet d'adapter rapidement le trafic pour couvrir des périodes de pointe. Au final, le remplissage atteint est de 85 %, contre 70 % pour les compagnies classiques.

 

Une gestion serrée. C'est le plus visible. Côté consommateur, le produit est totalement repensé en fonction de sa valeur supposée pour le client : prendre l'avion comme le train. Pas cher, rapide, ponctuel et sans fioriture. Comme dans le train, on place son bagage soi-même, on paye si on veut boire ou manger, on réserve sur Internet, et sa place n'est pas numérotée, premier arrivé, premier assis. C'est la banalisation du transport aérien, comme ont été banalisés l'informatique ou le téléphone mobile. Côé entreprise, la frugalité est de mise. La spécialisation court-courrier fait que le personnel rentre chez lui le soir. Le nombre de non-navigant est réduit au minimum. Pour gérer les 400 routes et quelque 50 millions de voyageurs annuels (objectif 2010), seulement 12 « yield managers ». Pas de voitures de fonction, ni de bureaux particuliers. Peu de frais de marketing et, à la place, des avions portant l'adresse Internet de la compagnie (avant, le numéro de téléphone était inscrit en énorme sur toute la carlingue). Et si easyJet, à la différence de RyanAir, dispose de personnel payé en France selon un régime de droit français (350 personnes), les coûts sont largement inférieurs à ceux d'un opérateur historique. Les frais de personnels représentent 13 % des coûts chez easyJet ou RyanAir, quand ils sont à 30 % chez Air France-KLM.

 

Au total, ces entreprises ont progressivement inventé un métier concurrent, mais bien différent de celui des compagnies traditionnelles. Leur modèle est puissant, puisque, en abaissant les coûts, il a su créer son marché, comme l'a fait Free en démocratisant l'accès à Internet. Mais il n'est pas imperméable à la crise. Il reste très sensible au prix du carburant et à la conjoncture, notamment touristique, ainsi qu'au bon vouloir des aéroports en termes de taxes et de créneau. Il est, enfin, très gourmand en capitaux, puisqu'il faut renouveler la flotte en permanence, 5 milliards d'euros dépensés en avions depuis l'origine. De plus, le choix d'easyJet de se baser dans de grands aéroports comme Orly ou Charles-de-Gaulle, plutôt que des petits comme RyanAir, réduit sa marge bénéficiaire.

 

C'est enfin un modèle difficile à reproduire. Même son créateur, Stelios, tente depuis 2000 de le répliquer dans les pizzas, les cosmétiques, les montres, les voitures ou les hôtels, mais avec un succès mitigé. Le low cost n'est pas une religion, ni une panacée, juste un moyen de bousculer la concurrence, de changer les règles du jeu, sans garantie de succès.

 

Source : Les Echos

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